Die Lieferkette der Luftfahrt weist zu viele Schwachstellen auf

Jun 13, 2024

Die Luft- und Raumfahrtlieferkette ist möglicherweise zu komplex für ihr eigenes Wohl.

Boeing Co. und Spirit AeroSystems Holdings Inc. haben diese Woche einen weiteren Produktionsfehler bekannt gegeben, der sich auf die Struktur der 737 Max auswirkt. Dieses Mal liegt das Problem in falsch gebohrten Befestigungslöchern in einer Komponente, die zur Aufrechterhaltung des Kabinendrucks beiträgt. Im April lag das Problem darin, dass Spirit die hinteren Beschläge, mit denen das Seitenleitwerk des Max am Rumpf des Flugzeugs befestigt wurde, falsch installiert hatte. Boeing hat sich durch die Probleme mit den vertikalen Leitwerken gekämpft, ohne seine Auslieferungsziele für das Gesamtjahr oder seine Pläne zur Produktionssteigerung für das 737-Programm anpassen zu müssen. Diesmal hat der Flugzeugbauer möglicherweise nicht so viel Glück: Es wird höchstwahrscheinlich mehrere Wochen dauern, die falschen Löcher in bereits fertiggestellten Flugzeugen zu reparieren, eine Störung, die den Lieferterminplan unter Druck setzen könnte, sagte Jason Gursky, Analyst bei Citigroup Inc..

Boeing prüft derzeit, ob es in diesem Jahr noch in der Lage sein wird, 400 bis 450 dieser Flugzeuge auszuliefern, nachdem es zu der jüngsten Panne bei der Spirit-Produktion gekommen ist, berichtete Bloomberg News unter Berufung auf eine per E-Mail versandte Erklärung. Der Produktionsrückstand wird wahrscheinlich auch die Fähigkeit von Boeing verzögern, die Max-Lieferkette im angestrebten Tempo von 38 Jets pro Monat zu stabilisieren. Spirit sagte, dass diese neueste Ausgabe den Lieferplan für 2023 nicht entgleisen dürfe, aber diese Spanne wurde aufgrund des Seitenleitwerkproblems und einer etwa einwöchigen Arbeitsunterbrechung im Juni nach einer überraschenden Abstimmung der Basis gegen a bereits zweimal gesenkt Arbeitsvertrag. Spirit strebt an, in diesem Jahr 370 bis 390 Einheiten für das 737-Programm zu produzieren.

Für Boeing ist das Auftauchen weiterer Fertigungsherausforderungen für ein Max-Programm, bei dem bereits zahlreiche Qualitätskontrollprobleme aufgetreten sind, unerwünscht. Angeblich wurde jeder Zentimeter des Flugzeugs während des fast zweijährigen weltweiten Flugverbots akribisch analysiert, sodass es nach wie vor verblüffend ist, dass Boeing immer noch neue Pannen aufdecken könnte. Die kombinierten Auswirkungen von Boeings berüchtigtem „Partnering for Success“-Programm, das Zulieferer wegen niedrigerer Kosten unter Druck setzte, der 737-Max-Krise und der Pandemie „machten Zulieferer sowohl aus personeller als auch aus finanzieller Sicht fragil und verletzlich“, schrieb Analyst Ron Epstein von der Bank of America Corp in einem Bericht vom April. „Wählen Sie Ihr Klischee, wir sagen: ‚Wenn Sie eine Kakerlake sehen, gibt es wahrscheinlich noch mehr.‘“ Es scheint, dass er Recht hatte; Die Frage ist nun, wie viele Kakerlaken noch übrig sind.

Wie ich im Mai schrieb, ist die gute Nachricht, wenn man es so nennen will, dass die Probleme mit den Boeing-Flugzeugen immer beherrschbarer zu werden scheinen. Unsachgemäß gebohrte Löcher und falsch installierte Beschläge stellen weitaus weniger existenzielle Herausforderungen dar als die Fehler in der Flugsteuerungssoftware des Max, die zu zwei tödlichen Abstürzen führte. Sheila Kahyaoglu, Analystin bei Jefferies, schätzt, dass ein Monat Verzögerungen bei der Auslieferung des 737 Max-8-Modells Boeing 300 Millionen US-Dollar an freiem Cashflow kosten würde, aber dieser Eimer Geld wird einfach dorthin verschoben, wo das Unternehmen die Jets endlich an Kunden übergeben kann. Zum Vergleich: Ab dem zweiten Quartal strebte Boeing an, in diesem Jahr einen freien Cashflow von 3 bis 5 Milliarden US-Dollar zu generieren.

Das größere Problem ist der Geist. Der Lieferant wird wahrscheinlich finanziell für die Reparatur- und Inspektionskosten aufkommen, aber mit welchem ​​Geld? Schon vor diesem jüngsten Stolperstein hatte Spirit angekündigt, dass das Unternehmen in diesem Jahr bis zu 250 Millionen US-Dollar an Bargeld verbrennen könnte – und darin ist ein Gewinn von 100 Millionen US-Dollar aus Bargeldvorschüssen von Kunden enthalten, die es sich nicht leisten können, einen so wichtigen Lieferanten ins Wanken zu bringen. Aber das Unternehmen wird dieses Geld irgendwann zurückzahlen müssen, und dieselben Kunden scheinen nicht geneigt zu sein, Verträge neu zu verhandeln, was zu Rückstellungen für Terminverluste in Höhe von etwa 640 Millionen US-Dollar in der Bilanz von Spirit geführt hat, und zwar angesichts der erheblichen Inflation bei Arbeitskräften und Lieferketten. Rob Stallard, Analyst bei Vertical Research, hat die Beziehung mit „vertraglicher Knechtschaft“ verglichen. Wie auch immer Sie es nennen wollen, die Dynamik ist unhaltbar.

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Spirit ist derzeit das schwächste Glied in der Luft- und Raumfahrt-Lieferkette, aber es ist bei weitem nicht das einzige. Laut Kahyaoglu hatte Spirit mehrere Lieferanten für das hintere Druckschott, und nur einer entsprach nicht den Spezifikationen, sodass nur einige Max-Jets betroffen sind. Theoretisch funktioniert das System wie geplant. Hätte sich Spirit nur auf einen Lieferanten verlassen, wäre das Problem weiter verbreitet. Doch mit jedem neuen unerwarteten Rückschlag in der Fertigung ertönt der Todesstoß für die ausgedehnten, ausgelagerten Netzwerke von Flugzeugteileherstellern immer lauter. Wenn große Luft- und Raumfahrthersteller einen reibungslosen Produktionsablauf wünschen, müssen sie möglicherweise einen größeren Teil der Arbeit selbst erledigen.

Während Airbus einen Großteil seiner Lieferkette vertikal integriert gehalten hat, verkaufte Boeing die Spirit-Vermögenswerte 2005 an die Private-Equity-Gesellschaft Onex Corp. in der Wette, dass das Unternehmen seine Gewinnmargen steigern könnte, indem es Fertigungsarbeiten auslagert und sich auf Design und Endmontage konzentriert. „Assets“ ist hier der passende Begriff, da es sich damals noch nicht um einen ausgereiften, selbst funktionierenden Betrieb handelte; Der Deal bestand im Wesentlichen aus Produktionsstätten in Kansas und Oklahoma. Die jüngsten Probleme von Spirit haben zu Spekulationen geführt, dass Boeing Spirit möglicherweise wieder in den Kreis holen muss, um zur Stabilisierung seiner Lieferkette beizutragen. Flugzeuge können ohne Rümpfe nicht fliegen. Aber die Bemühungen von Spirit, sich von Boeing auf die Airbus A220- und A350-Programme zu konzentrieren, könnten einen solchen Deal erschweren, da der europäische Flugzeughersteller wahrscheinlich nicht möchte, dass sein Hauptkonkurrent Komponenten für seine Jets herstellt. Es gibt keine offensichtlichen alternativen Käufer – zumindest keine, die nicht ernsthafte finanzielle Anstrengungen unternehmen müssten, um den Deal abzuschließen.

Die einfachere, wenn auch kostspieligere Option könnte darin bestehen, Spirit so lange anzuhalten, bis er nicht mehr benötigt wird. Boeing hat bereits damit begonnen, einige Arbeiten an Luft- und Raumfahrtstrukturen wieder im eigenen Haus durchzuführen: Das Unternehmen fertigt den Verbundflügel für den 777X-Jet selbst, nachdem es eine hochautomatisierte Fertigungsanlage aufgebaut hat. „Wenn Boeing andere Bereiche der Strukturfertigung automatisieren kann, können wir mit einer Verlagerung weg von der Auslagerung von Arbeiten an Spirit AeroSystems und andere Flugzeugstrukturlieferanten rechnen“, schrieb Robert Spingarn, Analyst bei Melius Research, in einem Bericht vom Juni und wies darauf hin, dass Spirit die Arbeit an Boeing-Flugzeugen garantiert habe sind Derivate langjähriger Programme wie der 737, aber keine neuen Flugzeugdesigns. Airbus betrachtet mittlerweile seine Innen- und Rumpftöchter Stelia Aerospace und Premium Aerotec als einen Kernbestandteil seines Geschäfts und nicht als marktübliche Unternehmungen, ein Strategiewechsel, von dem das Management glaubt, dass er dem „Produktionssystem mehr Flexibilität und Widerstandsfähigkeit verleiht“, schrieb Spingarn .

Auch anderswo in der Luft- und Raumfahrtwelt gab es Interesse an vertikaler Integration: Auf der Paris Air Show im Juni sprachen Parker-Hannifin Corp. und Eaton Corp. beide darüber, Teile ihrer Lieferkette intern zu verlagern, insbesondere komplexe Bearbeitungsvorgänge. laut einem Bericht der Bank of America. Der Geschäftsbereich Pratt & Whitney von RTX Corp. eröffnete kürzlich in Asheville, North Carolina, eine hochautomatisierte Anlage für Flugzeugtriebwerke im Wert von 650 Millionen US-Dollar. Airbus und Safran SA haben sich mit Tikehau Capital zusammengetan, um Aubert & Duval zu erwerben – einen Entwickler von Legierungen, die hohen Temperaturen standhalten –, um „die strategische Lieferkette sowohl für sich selbst als auch für andere Kunden zu sichern“.

Das Insourcing von Komponentenarbeiten ist kein Allheilmittel: Etwa 1.200 der in den Jahren 2015 und 2021 hergestellten Getriebefan-Triebwerke von RTX müssen aufgrund eines „seltenen“ Pulvers im Laufe des nächsten Jahres aus Airbus-Jets ausgebaut und zur beschleunigten und verbesserten Inspektion in die Werkstatt gebracht werden Metallzustand, der die Lebensdauer der Hochdruckturbinenscheibe verkürzt. Das betreffende Pulvermetall wird intern hergestellt, daher gibt es in diesem Fall keinen Schuldigen beim Lieferanten. Aber RTX verfügt über die finanziellen Mittel, um das Problem zu beheben und den betroffenen Fluggesellschaften eine Entschädigung zu zahlen. Das Gleiche gilt nicht für viele Unternehmen, die die unteren Ebenen der Luft- und Raumfahrt-Lieferkette besetzen.

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Diese Kolumne spiegelt nicht unbedingt die Meinung der Redaktion oder von Bloomberg LP und seinen Eigentümern wider.

Brooke Sutherland ist Kolumnistin bei Bloomberg Opinion und berichtet über Deals und Industrieunternehmen. Als ehemalige M&A-Reporterin für Bloomberg News schreibt sie den Newsletter „Industrial Strength“.

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